15
September
2015

De 11 interventies van value-based

In 2012 promoveerde Nicoline Mulder op Value-based Project Management, vanuit de verwondering dat we in projecten maar blijven sturen met klassieke instrumenten die keer op keer niet succesvol blijken. Value-based Project Management is ontwikkeld als aanpak voor projectteams die werken aan complexe projecten, maar is meer dan dat. Dit is een succesvolle aanpak voor elk soort team.

Ook buiten de projectenwereld is de omgeving vaak dynamisch en zijn de vraagstukken complex.
De planning van vandaag is morgen verouderd; risico’s die vandaag logisch zijn blijken overmorgen een kans. En toch gelden er beperkingen in de zin van tijd, geld en kwaliteit. Hoe ga je om met trajecten waar slechts een deel van de oplossing bekend is? Hoe ga je om met ontwikkelingen die onbeheersbaar en onvoorspelbaar zijn, maar waarin je toch iets wilt bereiken?

Value-based is een wetenschappelijk aangetoonde aanpak die verandering als uitgangspunt neemt, en accepteert dat niet alles te voorspellen is.

Door Frank Fondse

De 11 interventies van value-based

Met 11 interventies is value-based een aanpak die omgaat met onzekerheid, vaagheid en onvoorspelbaarheid. Dat betekent niet dat we orde gaan aanbrengen in de chaos. We gaan ervoor zorgen dat alles erop gericht is te kunnen handelen naar en in het belang van het doel wat we voor ogen hebben; klaar voor wat komen gaat.  De interventies helpen het team om een goede basis te leggen en met elke crisis om te kunnen gaan.
Om je een indruk te geven stip ik hieronder kort de interventies aan.

1. Baseer de samenwerking op gedeelde waarden

Om de strategische doelstellingen van de organisatie te behalen, moeten de organisatiewaarden op alle niveaus in de organisatie beleefd worden. Die waarden krijgen vaak pas betekenis in hun context; als ze vertaald worden naar gedrag en besluiten. Vanuit die gedachte is het belangrijk de organisatiewaarden te kennen, team te bespreken en expliciet te maken en vervolgens te koppelen aan de individuele waarden. Dit geeft inzicht en vertrouwen, wat nodig is om als team sterk en wendbaar te blijven. Daarnaast leidt het expliciteren en delen van waarden tot open communicatie en een cultuur waarin opbouwende feedback mogelijk is.

2. Richt de aandacht voortdurend op het hogere doel

Waarom doen we wat we doen en wat is de reden van ons bestaan in de organisatie? Allemaal vragen die leiden in de richting van het hogere doel van het team. Als het hogere doel bij iedereen duidelijk is, kunnen er keuzes gemaakt worden en zal ieder teamlid elkaars keuzes begrijpen dan wel met elkaar kunnen bespreken in de context van het hogere doel.  Het hogere doel is niet het resultaat wat we deze week of maand willen bereiken, maar de achterliggende motivatie. Het hogere doel mag daarom wat vager zijn, moet voldoende uitdaging bieden en weerspiegelt de collectieve ambitie.

3. Ontwikkel een teamvisie en houd hem levend

Een projectvisie wordt door Nicoline Mulder omschreven als ‘een belevingsmiddel dat richting geeft aan het halen van het hoger liggende doel van het project, op zo’n manier dat betrokkenen zich daaraan committeren’. Het is een middel om passie en betekenis in het team op te wekken. Zo helpt een sterke teamvisie om iedereen te motiveren en geeft het richting in de dagelijkse werkzaamheden. Wanneer je als team de gezamenlijke visie ontwikkelt, maken mensen een persoonlijke, emotionele verbinding met het toekomstbeeld wat naar voren komt. Visie, missie en strategie zijn niet langer van het management, want je was erbij. Een visie is geen document waarin de route is gedefinieerd, maar een belevingsmiddel dat richting geeft. Het doel van het hebben van een gezamenlijk visie is om te motiveren, te inspireren en dient als kompas in het nemen van dagelijkse beslissingen.

4. Hanteer een ontwikkelbenadering die vaagheid toelaat

Tegenover de ontwikkelbenadering staat de ontwerpbenadering. Een ontwerpbenadering is geschikt als het resultaat concreet en helder is. Indien het niet mogelijk is om het eindresultaat vooraf helemaal helder in een ontwerp te verwoorden, dan past de ontwikkelbenadering. De ontwikkelbenadering richt zich op het oplossend vermogen van het team, in plaats van primair op het oplossen van een specifiek probleem of het resultaat. De ontwikkelbenadering stimuleert daarmee het creatieve proces.

5. Werk op basis van vertrouwen

Vertrouwen, vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en algemeen belang gaan samen in deze interventie. Deze zijn randvoorwaardelijk om met de complexiteit om te kunnen gaan. Je hebt namelijk heel je team, alle disciplines en alle lagen nodig om succesvol te zijn. Het start met vertrouwen. Vertrouwen uit zich onder andere in het geven van vrijheid. Fouten maken mag; het gaat er om wat je ervan leert. Vertrouwen gaat ook over onderlinge verwachtingen. Als verwachtingen niet helder zijn, of als je er niet over in gesprek bent, is het heel lastig om betrouwbaar gedrag – lees: te doen wat de ander verwacht – te vertonen. Mensen die vertrouwen en daarmee vrijheid ontvangen zijn veel meer geneigd ook verantwoordelijkheid te nemen. Verantwoordelijkheid kan niet bestaan zonder die vrijheid, want hoe kun je verantwoordelijk zijn voor een onderdeel van het werk als je daarbinnen zelf geen keuzes mag maken? De essentie van vertrouwen is iets van iemand durven verwachten zonder dat je in staat bent (of wilt zijn) om dit te volgen en te controleren. Een spannende interventie, maar wel één van de meest cruciale om als team succesvol te zijn.

6. Hanteer transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap is de tegenhanger van transactioneel leiderschap. In het laatste geval is er sprak van ‘voor wat hoort wat’. Bij transformationeel leiderschap gaat het om met anderen een gezamenlijke visie te ontwikkelen en hen te motiveren, volgers te hebben als het ware.
Transformationeel leiderschap gaat dan ook niet over een persoon of een functie, maar om een rol binnen het team. Het effect van transformationeel leiderschap wordt zichtbaar in de betrokkenheid van teamleden, een sterke verbondenheid met elkaar, het hogere doel en de projectvisie. Zo ontstaat een productieve uitdagende werksfeer.

7. Bewerkstellig de voorwaarden voor zelforganisatie

Bij zelforganisatie staat het talent boven de structuur. Handelen naar wat nodig is, is belangrijker dan het volgen van de regels. Kortom, de organisatie, het team vormt zich naar de actuele situatie. Het creëren van de juiste voorwaarden gaat over de aansturing van de opdracht, de communicatie, de ondersteuning van het hogere management en de betrokkenheid van de medewerkers. In zo’n omgeving ontstaat automatische feedback, aantrekkingskracht, intrinsieke motivatie en flow.

8. Faciliteer creativiteit

Mensen zijn meer tevreden als ze uitdagende werkzaamheden uitvoeren of complexe problemen aan het oplossen zijn. Simpel gezegd: het is leuker om je hersenen te gebruiken dan om opdrachten uit te voeren. Door het optimum tussen verveling en uitdaging te beïnvloeden komen mensen in een flow. Het gevoel van een uitdagende klus die lastig is, maar niet onhaalbaar. Je wilt er graag verder mee.
Creativiteit gaat over het maken van nieuwe verbindingen in de hersenen en daarmee het komen tot nieuwe oplossingen. Maak hier ruimte voor en stimuleer daarmee niet alleen individuele teamleden, maar ervaar ook als team tot hoeveel meer je in staat bent in die flow.

9. Laat gebruikers van begin af aan participeren

Een gebruiker is een persoon of groep die een belang heeft in het resultaat waar je als team aan werkt. De gebruiker kan de klant zijn, of een ander team binnen de organisatie. Neem ze mee in waar je mee bezig bent, betrek ze bij ontwikkelingen. Nodig ze eens uit in een brainstorm of vergadering. Bij nieuwe initiatieven of nieuwe producten is het van belang de gebruikers vanaf het begin al aan te haken. Als gebruikers vertrouwen in het beoogde resultaat hebben en merken dat hun bijdrage waardevol is, zullen ze een nog grotere bijdrage gaan leveren en met innovatievere ideeën komen.

10. Houd de dialoog met belanghebbenden gaande

De hele omgeving is vol met belanghebbenden, zowel binnen als buiten de organisatie. Dit kunnen bijvoorbeeld zakelijke partners zijn, overheden, omwonenden of leveranciers. Dit zijn zowel mensen voor wie het (werk van het) team kansen biedt als de mensen waarvoor dit een bedreiging is. Ga in gesprek met de belanghebbenden en doe je voordeel ermee. Hier is geen sprake van een statische situatie; de stakeholders ontwikkelen zich ook. De dialoog met hen geeft inzicht in de wederzijdse verwachtingen. Daarnaast hebben deze belanghebbenden ook hun eigen kennis en informatiebronnen, waardoor ze ook een bron kunnen zijn van expertise en creatieve ideeën.

11. Werk resultaatgericht waar dat past

Tot slot, maar zeker niet onbelangrijk. Er moet ook het nodige gerealiseerd worden. Voor 2 tot 3 maanden vooruit kan een (deel)resultaat beschreven en als zodanig gerealiseerd worden In deze tijdspanne kan er dus wel met een ontwerpbenadering gewerkt worden, mits het op te leveren resultaat concreet omschreven en voorspelbaar is, de omgeving stabiel is en er tussentijds feedback wordt gegeven op de prestaties. Het nadeel van deze resultaatgerichte modus is dat er geen ruimte is voor creativiteit en innovatie. Maar daar is in deze context ook de tijd niet voor. Bedenk dus goed wanneer je resultaatgericht met iets aan de slag kunt gaan en wanneer (nog) niet.

Tot slot

Value-based Project Management is een wetenschappelijk aangetoonde aanpak die verandering als uitgangspunt neemt, en accepteert dat niet alles te voorspellen is.

Nieuwsgierig naar de resultaten van Value-based Project Management in de praktijk? Lees hier het praktijkverhaal bij Vreugdenhil.

Zelf aan de slag met value-based project management? Hier vind je een overzicht van beschikbare trainingen. Of neem contact met ons op om te kijken hoe we jouw project verder kunnen helpen.

Waardevol is de praktijkspecialist voor Value-based Project Management en helpt organisaties dit in het dagelijkse werk toe te passen. Wij hebben een partnerschap met Nicoline Mulder om nog veel meer organisaties enthousiast te maken en hen te helpen het zelf te doen. Wij zijn er van overtuigd dat deze aanpak leidt tot meer succes, tevreden klanten en gedreven en betrokken medewerkers.

valuebasedprojectmanagement.com

blog overzichtB

ook interessant?

17
October
2019

Project management met waarde(n)

Vanuit het perspectief van het complexiteitsdenken zien we het project als een complex systeem. Value-based project management leert ons 2 essentiële lessen om complexe projecten succesvol te besturen en te realiseren: Accepteer chaos en verandering. En investeer in het project(team) en het aanpassingsvermogen in tijden van relatieve rust.

31
August
2019

Aanpak voor complexe projecten

Vastgelopen projecten zijn helaas aan de orde van de dag. Recent was nog in het nieuws dat bouwers weglopen bij projecten van Rijkswaterstaat of zelfs niet meer meedoen in de aanbesteding. In hetzelfde artikel wordt aangegeven dat projecten steeds complexer worden. De traditionele projectaanpak is niet langer toereikend voor deze complexe projecten.

7
February
2019

Help! Mijn project is een chaos!

Wat als chaos geen chaos is? Wat als er mogelijkheden zijn om je project succesvol te maken ondanks dat je niet alles kunt zien aankomen? Met value-based project management maak je gebruik van de ordes in de chaos, waardoor geen chaos meer te groot is voor jouw project.

OP de hoogte blijven?

Een bericht ontvangen als er een nieuw artikel voor je klaar staat? Laat hieronder je emailadres achter.

Dankjewel, we hebben je inschrijving ontvangen!
Helaas, er ging iets mis met het versturen van het formulier. Probeer hetanders opnieuw.